咨詢熱線

400-0508-033

智庫 ? 平臺

國內首家會員制專項顧問服務機構


2000电脑2核主机游戏:【股權激勵你不會做】不會設定分配規則,激勵失去準星

作者:中力同心來源:中力顧問

台式主机游戏 www.hayxq.icu “股權激勵,是通過股東利潤分成、公司虛股或實股、期股或期權等激勵模式,使企業和股東與激勵對象形成需求共同體的激勵模式?!?/span>

——前海股權事務所、中力知識科技


這是前海股權事務所、中力知識科技對股權激勵的定義,不過,了解股權激勵的上述定義,終究只是紙面上的收獲。企業究竟會不會做股權激勵,首先要看它們是否學會了制定分配規則。


股權激勵,歸根結底是對利益的再次分配。只有將適當的利益以正確的方式,交到正確的人手中,激勵才能生根發芽、開花結果。為了實現這一過程,需要優先解決兩個根本問題:其一,如何通過股權分配爭取到更多內外資源;其二,如何確保股權分配之后,企業的控制權依然在主要股東的掌控之中。為此,企業必須盡早確立股權激勵的規則。


然而,現實中對分配規則的忽視,可謂比比皆是。


股權激勵分配


有的企業初創基業,只顧埋頭“打江山”,卻忽視了股權分配規則的確立。甚至在股東們看來,提前明確激勵規則、謀劃未來利益,是“有損團結”的事情。結果,一旦企業做大,原有薪酬激勵變得動力不足,反而出現人心離散的局面。


有的企業初具規模,便著手執行股權激勵,但具體規則卻始終充滿“朦朧美”,沒有全面、具體、準確的文字條款,更沒有通過宣傳來讓所有人對股權激勵達成共識。結果,股權激勵成為朝令夕改的“獎勵”,讓激勵對象難以安心工作,更不用說主動激發他們的潛能,維系忠誠。


曾經有一家知名的科技公司,在創業之初,創始人提出“平臺與團隊創業”理念。在此精神指導下,公司制定了薪酬戰略低于同行業競爭對手的政策。5年后,為了推動上市,公司決定進行股份制改造,核心員工都很興奮,認為創始人必然會兌現承諾,讓大家拿到公司股份,實現創業夙愿。但沒想到,創始人卻表示,除了幾位元老級員工外,其他核心員工總共只有1%的股份認購權利,其中分到最高份額的也不足0.1%。這個額度跟他們的預期相比,落差實在太大,令員工心寒不已,核心骨干員工也陸續流失,公司業績一落千丈。最終,公司的上市夢想也化為泡影。


可以說,這家公司正因不會制定分配規則,而導致了股權激勵的失敗。在公司創業初期,僅僅宣傳“平臺和團隊創業”的口號,由創始人自行許諾,而對創業初步成功后如何激勵、落實怎樣的激勵制度、每個核心員工預期獲得怎樣的利益等內容,都沒有形成文字規則,直接導致的結果是期望與現實差距太大,由此使得激勵失去準星。


雖然大多數企業企業家并不會如此失信,但由于缺乏股權激勵的經驗,很容易導致激勵方案失去規則約束。例如,不少企業進行股權激勵,都會按照隱含的默認邏輯制定規則:單純根據某人在某個工作崗位上工作年限,決定其應該獲得某種程度的股份激勵。這種理念看起來似乎沒錯,但操作以后卻會適得其反:所有人都覺得不公平。因為這種激勵是基于每個人過去對企業的貢獻加以設計的,但每個人都會覺得,自己對企業的貢獻并不小,完全配得上更多的股份。


實際上,當核心員工們看到期待已久的股權激勵計劃時,其內心潛臺詞是這樣的:


“我在公司待了六七年,創造這么多業績,你才來公司兩年,憑什么股份比我多?難道就因為你是副總?”


“我只不過晚來了兩年,但是我起碼也是高管團隊一員,憑什么銷售部經理的股份都快趕上我了?”


“不患寡而患不均”根植于國人的精神基因中,分配數量的不均勻,并不是最可怕的,怕的是規則中帶有的不公平感。一旦股份激勵規則在公平性上有所缺失,員工自然無法產生積極性,即便那些獲益匪淺的員工,也會由于“論功行賞”的想法,認為股份、期權本來就是他們應該得到的。這種看似公平的規則,不但無法確保激勵效果,反而會引起內部矛盾,增加了企業經營風險。


因此,想要學會做股權激勵,首先要學會制定真正行之有效的激勵規則。


更多股權知識敬請期待,關注“中力顧問”持續為知識點贊!


工信部背書.jpg